企業(yè)并購后的文化沖突評估與整合

上世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，日本資本在全世界買買買。最多的時候，日本企業(yè)購買了全美國10%的不動產(chǎn)。三十年河?xùn)|，三十年河西。近年來，隨著我國產(chǎn)業(yè)集中度不斷的上升以及在國家“走出去”戰(zhàn)略的影響下，資本市場上上演了一個個精彩的并購案例。在剛剛過去的2018年，阿里95億美元收購餓了么，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)史上最大現(xiàn)金收購案;吉利控股90億美元收購戴姆勒，這是繼收購沃爾沃之后吉利國際化戰(zhàn)略的又一步棋;深赤灣246.5億收購招商局港口，央企市值管理再現(xiàn)新案例;盈峰環(huán)境152.5億人民幣收購中聯(lián)環(huán)境，完成環(huán)保行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈布局。各位中國商業(yè)界大佬隨心所欲的買買買，出手之頻繁之闊綽，已經(jīng)達(dá)到了隔三差五地就要跳出來刷眼球的程度了。

而據(jù)有關(guān)資料顯示，當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%的失敗源于并購后的整合過程，即所謂的70/70現(xiàn)象。一般企業(yè)在并購前只注重戰(zhàn)略和財務(wù)因素，事實上并購后整合難，最難的莫過于企業(yè)文化的整合。世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)conference board在對世界500強企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，90%的調(diào)查者認(rèn)為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素與財務(wù)因素一樣重要。并購后能否解決文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，不同企業(yè)在基本假設(shè)、價值取向、行為方式等方面均存在文化上的巨大差異。不同的文化遇到一起，必然產(chǎn)生文化矛盾，進(jìn)而發(fā)展成為文化沖突。其中，有深層次的持久對抗，有無法調(diào)和的全面動蕩，也有顯而易見的局部對峙，還有日常溝通的輕微摩擦。從企業(yè)文化的本身屬性和強弱程度來看，在企業(yè)并購中所發(fā)生的文化沖突，主要來自于以下幾方面的矛盾和差異：

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壹、基于戰(zhàn)略定位而引發(fā)的使命與愿景的文化沖突

A企業(yè)是我國一家以工程成套服務(wù)為主業(yè)的上市公司。上個世紀(jì)90年代，A企業(yè)預(yù)見到未來中國商業(yè)地產(chǎn)的興起，企業(yè)決定進(jìn)入中央空調(diào)領(lǐng)域，便收購了一家本地的中央空調(diào)制造工廠B。但是B工廠的技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場的需求，發(fā)展不及預(yù)期。A企業(yè)通過多方選擇后最終決定和日本一家老牌的中央空調(diào)制造商合作，成立一家合資公司C(日資占股55%，中資占股45%)，日資擁有企業(yè)管理權(quán)。有了強大的技術(shù)支持，C公司的產(chǎn)品質(zhì)量由此節(jié)節(jié)攀高。不久卻又發(fā)現(xiàn)，日資的營銷管理方式與中國的商業(yè)環(huán)境水土不服，企業(yè)管理嚴(yán)重阻礙了C公司的發(fā)展。后來經(jīng)過中、日雙方的協(xié)商，C公司的管理權(quán)交由的中方，日方僅負(fù)責(zé)技術(shù)工作。中方自行成立營銷團(tuán)隊，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)。最終，更熟悉本國商業(yè)環(huán)境和思維中方的管理團(tuán)隊將企業(yè)真正的帶入發(fā)展的快軌，C公司進(jìn)入了國內(nèi)中央空調(diào)領(lǐng)域的第一梯隊。

時光斗轉(zhuǎn)二十年后，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展遇到了瓶頸，與之帶來的是中央空調(diào)的產(chǎn)品需求嚴(yán)重萎縮。C公司的未來發(fā)展難以為繼。A公司當(dāng)初設(shè)立這家合資公司的初衷很明確，就是利用日本的先進(jìn)技術(shù)開拓國內(nèi)的中央空調(diào)市場�，F(xiàn)在市場“沒”了，C公司自然也就沒有存在的必要了。可是，C公司全體員工卻不這么認(rèn)為，在他們的內(nèi)心對C企業(yè)有著深厚的情感，是他們一路的披荊斬棘，篳路藍(lán)縷的艱苦創(chuàng)業(yè)，不僅擁有了企業(yè)的管理權(quán)，更是為產(chǎn)品品牌賦予了光輝的榮耀。并且，他們通過多年的運營管理，已經(jīng)積累了一定的制造技術(shù)和工藝。

此時擺在C公司全體員工的面前有兩條選擇：一是放棄企業(yè)，人員分流;二是挑戰(zhàn)新的技術(shù)瓶頸實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的市場變化。最終，C方的全體員工再次以可敬的創(chuàng)業(yè)精神選擇了第二條自主發(fā)展的道路。

這個案例是一個典型的基于戰(zhàn)略定位而引發(fā)的使命與愿景的文化沖突。A公司設(shè)立C公司的初衷，決定了A公司視角下C公司的使命與愿景�？墒�，隨著C公司全體員工自我意識的覺醒，他們對于企業(yè)的自身定位和未來發(fā)展都有了自己的判斷和期望。

這是一個在企業(yè)收購過程中常見的文化沖突，而且是一種深層次的文化沖突。企業(yè)在收購另一家企業(yè)之前，一定是為被收購企業(yè)賦予某種戰(zhàn)略上的定位。不論被收購企業(yè)在文化上是積極的或是消極的，管理上不管是規(guī)范的還是混亂的，都很有可能基于戰(zhàn)略定位產(chǎn)生雙方關(guān)于企業(yè)自身使命與愿景上的文化沖突。

貳、來自于核心價值觀的文化沖突

不同企業(yè)核心價值觀的差異，是企業(yè)間文化個性最集中的體現(xiàn)。而每家企業(yè)核心價值觀的形成是基于企業(yè)自身的發(fā)展歷史、行業(yè)特征、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)等不同背景下，其在市場競爭中反復(fù)驗證的關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)所有成員共同經(jīng)歷后共享的記憶和共守的價值法則。這就像兩個成長環(huán)境，生活經(jīng)歷截然不同的人一樣，所秉持的價值觀往往是存在一定的差異，有時甚至是相左的。因此，來自于核心價值觀的文化沖突同樣也是并購后最常見，而且也是最深層次的文化沖突。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在企業(yè)中萌芽、發(fā)展、成熟的過程，本質(zhì)上都是從外部適應(yīng)向內(nèi)部整合，從個人到組織轉(zhuǎn)化繼而再向新成員，向社會輻射的過程。是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境適應(yīng)與整合、關(guān)鍵成功要素、組織能力、人的價值、信念與倫理、文化落地機(jī)制六個要素層層遞進(jìn)的因果關(guān)系。

其中，企業(yè)關(guān)鍵成功要素是企業(yè)核心價值觀形成的基礎(chǔ)。在此，通過我們多年的咨詢實踐和案例研究，對超過2萬家企事業(yè)單位的數(shù)據(jù)歸納，基本囊括了中國企事業(yè)單位的成功基因。目前已經(jīng)成為衡量企業(yè)文化關(guān)鍵成功因素一個有效量表。

企業(yè)完成并購后，我們會通過以上介紹的《企業(yè)關(guān)鍵成功要素量表》和《文化定位與落地推導(dǎo)模型》兩個模型，基于定性和定量的調(diào)研來評估在核心價值觀方面存在的文化沖突。幫助客戶認(rèn)識到兩個不同的企業(yè)之間具體存在什么樣的深層次文化沖突以及文化沖突的程度。

叁、由于企業(yè)不同發(fā)展階段的價值取向帶來的文化沖突

企業(yè)在其存續(xù)期間的發(fā)展歷程，可以分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和卓越期四個階段。每個不同的發(fā)展階段都會呈現(xiàn)出不同的價值取向。我們通過羅伯特·E ·奎因競爭性文化價值模型，通過各個不同統(tǒng)計單元之間的比較，分析組織的文化傾向，展現(xiàn)不同企業(yè)間的組織文化、組織風(fēng)格及管理全貌。并通過亞文化一致性和差異性的分析實現(xiàn)對并購后兩個企業(yè)間的文化沖突評估。

該模型按照組織關(guān)注的工作內(nèi)容劃分：組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化。組織內(nèi)部取向文化是把工作重點放在組織內(nèi)部，注重戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，解決內(nèi)部的管理問題，如：IBM;外部環(huán)境取向文化的組織則提倡與外部的顧客、供應(yīng)商、股東、社區(qū)、政府加強聯(lián)系，設(shè)置專門的部門、工作小組協(xié)調(diào)各種關(guān)系，對環(huán)境、市場、資源、對手的變化密切關(guān)注，如：TOYOTA，沃爾瑪。

按照組織采取的工作方式劃分：靈活變通型文化與高控制型文化。靈活變通型文化的組織表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化、決策權(quán)下放、工作專業(yè)化程度降低。屬于靈活變通型文化的兩種模式比較容易落實管理創(chuàng)新。如谷歌，微軟;與此相反的是高控制型文化的組織，其結(jié)構(gòu)等級森嚴(yán)、權(quán)力中心化程度很高、工作專業(yè)化程度也高。屬于高控制型文化的兩種模式側(cè)重于專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、中心化管理，如：軍隊，政府機(jī)構(gòu)。

綜合組織關(guān)注的工作內(nèi)容與采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為以下四種文化類型：團(tuán)隊支持文化、靈活變革文化、市場績效文化和層級規(guī)范文化。

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期往往傾向于團(tuán)隊支持文化或靈活創(chuàng)新文化，成長期傾向于市場績效文化，成熟期傾向于層級規(guī)范文化，而到了卓越期則又會傾向于團(tuán)隊支持文化或靈活創(chuàng)新文化。

由以上介紹可以看出，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)間，價值取向是截然不同的，并且會廣泛的影響到企業(yè)管理和行事風(fēng)格的方方面面。識別不同企業(yè)間的文化價值取向，不僅可以評估并購后存在的文化沖突，而且對文化的整合、變革、落地等方面都提供了重要的參考。

肆、企業(yè)組織氛圍差異帶來的習(xí)俗、行為和管理方式的沖突

組織氛圍與組織的價值觀和經(jīng)營理念有直接的關(guān)系，同時也與組織的領(lǐng)導(dǎo)者的個性有直接的關(guān)系。組織氛圍可以分成員工的內(nèi)在認(rèn)知和組織環(huán)境對員工一些事件、活動和程序以及那些可能會受到獎勵、支持和期望的行為影響。組織氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，并且對員工的各方面都形成一定的影響。組織氛圍是一種看不到、摸不著的東西，但卻是最為直觀的體現(xiàn)。并購后，兩個企業(yè)之間的文化差異和沖突往往都是從組織氛圍的感受開始的。

在組織氛圍的評估方面，我們總結(jié)了20個測量因素，分為工作條件、領(lǐng)導(dǎo)方式、內(nèi)在動機(jī)和外在獎勵四個維度。每個測量因素為5分，通過問卷打分的方式來評估不同企業(yè)之間在組織氛圍方面的差異和文化沖突。

以上便是企業(yè)并購后四種最為主要的文化沖突。文化沖突識別的目的是為了文化整合，先明晰問題再解決問題。不同企業(yè)間可以存在復(fù)雜多樣的文化，但是為了保證并購后企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，必須要有一個雙方共同遵從和認(rèn)可的共享的文化和價值觀作為支撐和引領(lǐng)，才能保證不偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。

那么，文化的整合到底應(yīng)該沿著什么樣的方向進(jìn)行呢?共享的文化和價值觀的實現(xiàn)應(yīng)該循著什么樣的路徑呢?首先，這還是直接取決于并購的戰(zhàn)略定位，并結(jié)合解決文化沖突的難度，做出的綜合決策思考。不同的戰(zhàn)略定位會有與之相匹配的管控模式。管控模式可以分為戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運營管控。三種管控模式強度和深度有所不同，同樣的文化管控也有著強度和深度不同的三種模式相匹配：“灌輸式”文化整合、“基于共同目標(biāo)的實踐式”文化整合、 “互動式”文化整合。

第一，“灌輸式”文化整合

這種方式強調(diào)的是并購雙方必須由一種文化來統(tǒng)領(lǐng)，只有相同的文化和價值觀才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)文化和價值觀的形成，主要取決于企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，會對固有的文化和價值觀形成現(xiàn)實的沖擊，文化和價值觀的格局就會被打破，這也就為這種文化整合的方式提供了可能。

這種文化整合方式需要一方在企業(yè)管理中有絕對的話語權(quán)，并通過頻繁的灌輸和交流互動中，不斷同化文化和價值認(rèn)同，讓另一方逐漸接受外來的文化，從而逐漸形成一種單一的文化和價值觀。

第二，“基于共同目標(biāo)的實踐式”文化整合

這種方式是在兩種文化成熟度和管理話語權(quán)大致相當(dāng)?shù)膬蓚�企業(yè)并購后所采取的文化整合模式。

管理中，首先設(shè)定一個共同的目標(biāo)和利益分配機(jī)制，兩種強勢價值觀都可以在共同的目標(biāo)下發(fā)揮各自的優(yōu)勢，相馬不如賽馬。這種整合方式的優(yōu)點很明顯，那就是使企業(yè)更具活力。通過相互競爭，使員工可以從差異中體會到彼此的優(yōu)劣，選擇權(quán)在員工自身。利益獲得者會繼續(xù)強化和傳播更有效的價值觀和文化。另外，在這個過程中，兩種價值觀會不斷修正自身的內(nèi)涵和外延，不斷提升自身解釋力和凝聚力，達(dá)到一種雙贏的狀態(tài)。同時，這種整合方式的缺點也非常突出，如果管理不當(dāng)會造成彼此的對抗和沖突，從而造成企業(yè)內(nèi)部的分裂。

第三，“互動式”文化整合

這種方式是通過確立一種為企業(yè)所有成員普遍認(rèn)可的共享價值觀作為主流價值觀，同時寬容對待其他價值觀和文化的存在，提倡共享價值觀的傳播和影響，引導(dǎo)多元價值觀的正確發(fā)展方向，從而形成一種各種價值觀和諧共存、相互吸納的良性互動局面。

共享價值觀起著引領(lǐng)和調(diào)控的作用，在對其他價值觀和文化充分尊重和寬容的同時，擔(dān)當(dāng)著方向引領(lǐng)的作用。共享價值觀就作為一種“仲裁”的角色，對彼此價值觀進(jìn)行對比借鑒和整合吸納，分別肯定其各自的合理成分，去除掉不符合企業(yè)發(fā)展的不合理成分，達(dá)到凝聚雙方共識，促進(jìn)團(tuán)結(jié)的目的。

這種文化整合方式的特點就是包容性強，但見效慢，文化沖突會在很長時期內(nèi)普遍存在。