面臨整體性困惑 對酒企突圍的思考

首先，我認為酒企一定要正視當(dāng)前的市場狀況。這不是哪一個企業(yè)的問題，是整體性的問題。市場的大環(huán)境已經(jīng)變了，這也是市場在進化;另一方面，我們的很多酒企都習(xí)慣了以往的模式，對這種變化不太適應(yīng)，需要一個調(diào)整的過程，我們也可以叫做轉(zhuǎn)型。

中國高速發(fā)展了20多年。2014年中國GDP增長7.4%，是1990年以來的最低增速，然而到了2015年，GDP增長6.9%，更低。增速放緩不意味著中國經(jīng)濟在倒退，只是發(fā)展的速度沒有以往快。從經(jīng)濟學(xué)的角度，這是正常的。

中國經(jīng)濟正在進行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。例如以前強調(diào)數(shù)量，現(xiàn)在更強調(diào)質(zhì)量。當(dāng)然，中國經(jīng)濟的增速放緩和國外經(jīng)濟不景氣也有直接的關(guān)系。以往中國經(jīng)濟以出口貿(mào)易的外向型經(jīng)濟為主體，當(dāng)歐美因為金融危機的影響、消費能力下降的時候，中國經(jīng)濟自然會受到間接的影響，這也是為什么國家一直在強調(diào)擴大內(nèi)需的重要性。

從這個角度分析，中國在過去30年是一個追趕性國家。追趕性國家當(dāng)然不可能什么都能兼顧好，就像有人比喻：一邊要進行百米賽跑，一邊還要欣賞路邊的風(fēng)景，顯然勉為其難。所以，很多社會性的問題就會在新時期出來。從酒水角度看，消費主流人群變了，消費理念、消費觀念、消費習(xí)慣都在改變。渠道和傳播也都發(fā)生了很多變化，從而導(dǎo)致企業(yè)在用原有的方式做銷售的時候，顯得有些力不從心了。

互聯(lián)網(wǎng)對我們的影響也的確非常大，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的影響，的確是改變了很多。例如從最初的B2C的電商導(dǎo)致消費者一下子發(fā)現(xiàn)，有那多產(chǎn)品，價格又很便宜，于是就出現(xiàn)了電商的瘋狂。從去年開始，B端電商的出現(xiàn)，對很多傳統(tǒng)的酒水經(jīng)銷商也是一種打擊，因為B端電商勢必會繞過傳統(tǒng)代理商，直接供貨給渠道商。

同時，中國消費者從過去的商品不豐富到現(xiàn)在極大豐富，從購買的傳統(tǒng)渠道到現(xiàn)在極大便利，從價格的模糊到現(xiàn)在很多都很透明，讓傳統(tǒng)的做法有些措手無措。而且，中國社會消費應(yīng)該說是完成了一次基本的普及消費，未來走向不是追求低價和同質(zhì)化，而是開始明顯表現(xiàn)出追求品質(zhì)和個性化。那么，我們的酒水商都要因此作出調(diào)整。

所以，我們也會發(fā)現(xiàn)，以往做大做強的思想好像不靈了，你是保量還是保利潤?你要迅速做的是轉(zhuǎn)型還是增量?從競爭的邏輯上看，沒有利潤企業(yè)會死掉，但沒有真正的競爭力就難以長久發(fā)展，這是毫無疑問的。

例如做進口葡萄酒，開始出現(xiàn)了整體性的同質(zhì)化，整體性的向低價發(fā)展的趨勢。其實，我在以前寫過多篇文章論述過價格戰(zhàn)的問題，在大家都去做進口葡萄酒、都在玩低價的時候，勢必會出現(xiàn)價格的爛戰(zhàn)，最終還是要回歸到品質(zhì)，回歸到品價比上。

在這個時期，我們說不僅僅是葡萄酒，包括其他很多產(chǎn)業(yè)例如飲料、食品等，基本都是增速減緩甚至持續(xù)下滑，例如啤酒產(chǎn)量連續(xù)下滑，就連續(xù)寶潔的營業(yè)收入也在大幅下滑。中國市場的消費需求的釋放已經(jīng)基本告一段落，之后迎來的將會是品價比時代。

以往做經(jīng)銷商的企業(yè)，大部分都受制于廠家。廠家的日子不好過，必然會對經(jīng)銷商施加更大的壓力。經(jīng)銷商想擺脫廠家，有些又無能為力。因此，在這種情況下，個大家提幾點建議：

第一.認識到這是常態(tài)

酒水企業(yè)要認識到這是常態(tài)，而且未來要走向新的發(fā)展環(huán)境。不要認為市場調(diào)整一下之后又會回歸到以前。一切都變了，而且是向著更好的方向變。什么是更好的方向?就是更符合一般的經(jīng)濟規(guī)律，即價值規(guī)律和供需規(guī)律。

第二.要利潤比要銷量更好

在做大做強的思想下，我們要的是銷量，要的是市場占有率。但這個時代，做大做強更加困難(特殊商業(yè)模式除外)，更多開始走向圈層化和個性化，從大眾需求走向滿足小眾需求。往往需要做大做強的是大企業(yè)、大品牌，而對中小企業(yè)來說，先不要考慮做大做強，先要解決利潤而不是銷量問題。

第三.產(chǎn)品升級，重塑大單品

產(chǎn)品升級不是讓你一定去找特色產(chǎn)品，特別是對葡萄酒行業(yè)來說，在葡萄酒整體普及階段沒有完成之前，做特色產(chǎn)品或者小品類產(chǎn)品，是很難有銷量的，接受度很低。如果一定要做小品類，一定要做大，只有老大才能吃到最多的份額。例如像銳澳預(yù)調(diào)酒這一類。

產(chǎn)品升級主要是要找到并把它塑造成戰(zhàn)略產(chǎn)品。它要依托于你的目標(biāo)消費群的定位和企業(yè)定位來的。戰(zhàn)略產(chǎn)品一定要符合這個階段主流消費人群的價值觀，能夠被最多人所接受。同時，不是以低價為競爭力，而是以品價比為前提，甚至要超越品價比，質(zhì)量非常好，但價格又不貴，其實這是可以做到的。

第四.擁抱互聯(lián)網(wǎng)，參與B端電商

互聯(lián)網(wǎng)不是渠道，不是工具，未來互聯(lián)網(wǎng)會變成基礎(chǔ)設(shè)施。你擁不擁抱它都會發(fā)展到無孔不入。你最好的辦法就是融入。B端電商做得好，你就融入進去，或者自己在某一區(qū)域直接做B端電商，但必須有線下隊伍配合才會有效果。

第五.調(diào)整組織形態(tài)，激發(fā)效率

傳統(tǒng)組織的形態(tài)對員工和合作者來說，效果越來越差。很多員工硬著頭皮做，甚至很多都是身在曹營心在漢，腳踏幾只船。你也沒辦法。最好的辦法我覺得就是把組織形態(tài)調(diào)了，由大組織向小組織轉(zhuǎn)變，把以往的小個體變成大個體。例如公司提供資源，一些員工變成獨立的個體運作，由雇傭關(guān)系變成合作關(guān)系，釋放積極性，不要試圖控制員工，控制是控制不住的。

第六.開放協(xié)作，平臺經(jīng)營

開放這兩個字雖然很好寫，從小就會，但對很多中國老板來講，在企業(yè)經(jīng)營上能夠把這兩個字寫好，是非常不容易的。這是一種經(jīng)營思想的深層次轉(zhuǎn)變。

分享經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，開放這倆個字顯得更加重要。封閉者死，開放者生。開放經(jīng)營是一次思想的升華，是自信的表現(xiàn)，企業(yè)再大，能力都是有限的，只有開放協(xié)作，才有可能創(chuàng)造出共贏的未來。

例如上面提到的組織形態(tài)的改變也是一種開放經(jīng)營。還有，和各類合作者之間的合作如何能夠借助平臺化推行?如何把消費者變成消費商?如何推動“協(xié)同消費”等等。

第七.合理地定價

很多企業(yè)覺得價格高賣不動，所以更愿意做價格低的產(chǎn)品。其實，在未來的市場中，價格的高和低不是你隨便決定的，價格高不意味著不能賣，關(guān)鍵是賣法會改變，除了產(chǎn)品自身的價值外，還要提高附加值，否則，單純的價格高顯然沒有消費者愿意買單。低價策略要特別留意不要把產(chǎn)品毀掉。所以，最重要的就是要根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)人群，確定一個“適中”的產(chǎn)品價格。

第八.不要模仿成功的企業(yè)

當(dāng)然，學(xué)習(xí)我是倡導(dǎo)的，但我的意思是不要簡單地模仿。比爾蓋茨之所以退學(xué)是因為所研究的項目已經(jīng)有了一定的進展。你如果直接退學(xué)學(xué)習(xí)比爾蓋茨去做創(chuàng)業(yè)，顯然有問題。我們很多企業(yè)善于學(xué)習(xí)成功的企業(yè)，但你要學(xué)習(xí)的是成功企業(yè)成功之前的做法，而不是成功之后的做法，也就是你要學(xué)習(xí)它的是如何成功的，而不是成功之后是怎么做的。但由于環(huán)境和背景不同，很多東西是無法學(xué)的。

當(dāng)然，還有很多很多問題需要我們?nèi)ニ伎嫉�，在此不想寫太多，以免大家看著累。以后會多寫類似的文章，多給大家一些參考。