全國性名酒及省級龍頭酒業(yè)的“瘦身運動”

這一輪的名酒砍貼牌后，酒商未來要謀生存怎么做?

產(chǎn)品選擇本身就存在雙向性，名酒砍掉貼牌產(chǎn)品，其實自身就是品牌“求質(zhì)”發(fā)展的開始，品牌價值塑造打響了第一炮。若經(jīng)銷商認可代理品牌，可從以下幾個方面進行考慮，尋找新的機遇：

1、是否有代理名酒主力品系/子品牌的機會?名酒管控OEM品牌，就是要聚焦酒業(yè)主力品系的發(fā)展，能否從現(xiàn)有主力品系中，尋求產(chǎn)品目標(biāo)進行合作。

2、是否有代理名酒新產(chǎn)品的機會?經(jīng)銷商代理OEM產(chǎn)品，本質(zhì)原因是借勢名酒品牌，同時需求高毛利，然后名酒的新產(chǎn)品同時具備這兩點因素(公司投入大and毛利高)，代理名酒新產(chǎn)品將成為未來發(fā)展的出路。

3、是否有聯(lián)合品牌運營的機會?名酒企業(yè)需求新的合作方式，進行市場深度合作，整合雙方優(yōu)質(zhì)資源，更聚焦、更齊心的精細化運作市場，雙方共同針對某一品牌在區(qū)域市場的運作，共同成立品牌產(chǎn)品運營公司。

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貼牌商會退出歷史舞臺嗎?

特別是名酒越來越強調(diào)直控終端的大環(huán)境下，價值點在哪里?

貼牌不會完全退出歷史舞臺。名酒企業(yè)砍貼牌，其實本質(zhì)上提升品牌形象，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而獲得企業(yè)更長久的發(fā)展。例如茅臺作為領(lǐng)袖品牌，也成立茅臺技術(shù)開發(fā)公司，充分發(fā)揮茅臺品牌優(yōu)勢和內(nèi)外部資源優(yōu)勢，完善機制，全盤考量，深度整合，總體布局，相繼開發(fā)了茅臺醇、戰(zhàn)醬酒等品牌，只不過由OEM形式變成了以公司為主導(dǎo)操作的模式。名酒直控終端是趨勢，也是客觀事實，但是品牌裂變不可能一成不變，消費者需求是不斷演變的，新的品牌內(nèi)涵需要更多的品牌價值的輸入，新的品牌和貼牌產(chǎn)品，也有著不錯的發(fā)展空間。未來的價值點是名酒強調(diào)的直控終端，不是摒棄經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，而是對于市場層面精細化操作的要求及企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的完全落定，而經(jīng)銷商的價值，就是在直控終端的大環(huán)境下，充分發(fā)揮好自己渠道網(wǎng)絡(luò)、客情優(yōu)勢、物流體系、服務(wù)后勤保障等優(yōu)勢，與名酒一起做大市場容量，獲得未來的持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)階段是不是白酒企業(yè)從全國名酒到省級龍頭都需要砍一波貼牌?

砍貼牌是相對而言，要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展來定。

1、以一線名酒為代表的砍貼牌產(chǎn)品，核心本質(zhì)是重新提升品牌形象，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。前期名酒通過貼牌產(chǎn)品運作，酒業(yè)可以利用貼牌商的資金和市場資源擴大銷售份額。但貼牌產(chǎn)品的過度開發(fā)，做的不好，隨之而來的是母品牌價值被反復(fù)傷害和稀釋。直接反饋到市場層面是核心產(chǎn)品認識混淆，市場產(chǎn)品管理混亂，對母品牌的美譽度造成不良影響。反觀貼牌做得好的，則會威脅母品牌的市場地位。一線名酒的砍貼牌更多的是產(chǎn)業(yè)鏈效能的優(yōu)化和重新排列組合，而不是簡單的砍貼牌。

2、以省級和區(qū)域龍頭酒企對于貼牌產(chǎn)品可以依據(jù)企業(yè)自身情況來決定。省級及區(qū)域龍頭酒業(yè)在發(fā)展過程中對于核心戰(zhàn)略市場貼牌產(chǎn)品的運作建議可以砍掉，做“瘦身運作”提升品牌價值，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最大化的主品系輻射市場。但是省級名酒和區(qū)域名酒走向省外，做泛全國化品牌或泛省級品牌，想重新發(fā)力實現(xiàn)市場容量擴充，貼牌和OEM是一個不錯的選擇，借助經(jīng)銷商的資金與市場資源贏得市場銷售份額和降低運作成本，實現(xiàn)機會性市場的快速擴容。

最后我們認為酒企砍貼牌，經(jīng)銷商的未來之路應(yīng)該是規(guī)范并強壯自己，實現(xiàn)和母公司品牌一同成長�？迟N牌，實際上是清理一些投機者和不規(guī)范的開發(fā)行為，對以后的貼牌市場發(fā)展是好事。