新環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)中 區(qū)域酒企是避其鋒芒 還是迎難而上？

現(xiàn)如今，一線名酒，省級(jí)名酒，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌之間的新一輪角逐已經(jīng)全面展開(kāi)，作為區(qū)域型酒企，較之國(guó)家級(jí)品牌名酒，省級(jí)名酒，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的資源對(duì)比上，“劣勢(shì)”是不可改變的事實(shí)，無(wú)論是品牌力還是品牌知名度，產(chǎn)品認(rèn)知度還是產(chǎn)品的消費(fèi)忠誠(chéng)度，渠道面以及渠道推拉力度上，乃至團(tuán)隊(duì)綜合實(shí)力和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能力上，較之規(guī)模以上的企業(yè)，均有很大的差距和不足。

雖然說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大到不可被挑戰(zhàn)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)弱小到不可去競(jìng)爭(zhēng);但是，就現(xiàn)階段而言，諸多酒企發(fā)展仍然嚴(yán)重受阻，舉步維艱;區(qū)域型酒企面對(duì)“前有豺狼”“后有虎豹”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境現(xiàn)狀，又該何去何從?作為區(qū)域型白酒企業(yè)，又該如何應(yīng)對(duì)和參與競(jìng)爭(zhēng)?是知難而退，等待洗牌?還是避其鋒芒，迎難而上?

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01、新環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)中，區(qū)域酒企的兩大不足

面對(duì)資源，有而不用

從自身來(lái)看，大多的區(qū)域型酒企其實(shí)并不缺資源，但是往往不知道怎么有效運(yùn)用資源，久而久之，優(yōu)勢(shì)不再，劣勢(shì)加劇，營(yíng)銷(xiāo)不能“永動(dòng)”，戰(zhàn)略方向頻繁變動(dòng);最終導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，渠道力下降，銷(xiāo)量下滑縮水，組織渙散。

所以，在現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，筆者認(rèn)為，區(qū)域型酒企尋求的破局和發(fā)展之路，是一條如何進(jìn)行資源整合并有效運(yùn)用，企業(yè)自身變革與創(chuàng)新的一條自我競(jìng)爭(zhēng)之路;這才是區(qū)域型酒企需要研究的真正命題，那么，區(qū)域型酒企有哪些資源，又需要做哪些變革和創(chuàng)新呢?

推力缺失，拉力不足

區(qū)域型酒企的首要優(yōu)勢(shì)是本土文化，情感，人脈圈，地方保護(hù)，政府政策支持以及地方企事業(yè)單位的支持，這是任何一個(gè)外來(lái)品牌所不具備和無(wú)法擁有的資源;白酒黃金十年期間，名酒企業(yè)的高檔酒價(jià)格可謂是一路高歌，區(qū)域酒企業(yè)借助行業(yè)環(huán)境和地方資源優(yōu)勢(shì)，在高端酒品類上不斷研發(fā)，為企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)客觀的銷(xiāo)量和利潤(rùn)。然而，以2012年為分水嶺，時(shí)至今日，這些對(duì)于一個(gè)區(qū)域型酒企來(lái)說(shuō)，極具獨(dú)占性的資源在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的實(shí)效性并沒(méi)有得到很好的彰顯。

與此同時(shí)，企業(yè)的中檔乃至中低檔產(chǎn)品系在行業(yè)環(huán)境良好的情況下沒(méi)有系統(tǒng)的運(yùn)作和推進(jìn)，市場(chǎng)面沒(méi)有展開(kāi)，渠道力沒(méi)有形成，最終導(dǎo)致，對(duì)內(nèi)沒(méi)護(hù)土之本，對(duì)外沒(méi)有突圍之力;正因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)資源整合的不夠，導(dǎo)致了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程造成了“推力缺失，拉力不足”。

02、三大戰(zhàn)略，避其鋒芒，迎難而上

現(xiàn)如今，國(guó)家一線名酒格局已定，無(wú)論是精細(xì)化還是渠道全面下沉，其意圖均十分明顯，而另一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，高端品牌的集中化認(rèn)知已經(jīng)植入消費(fèi)者心智;如若正面與其展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是品牌還是企業(yè)整體資源，無(wú)疑是“以卵擊石”。所以，筆者建議，區(qū)域酒企在應(yīng)對(duì)和參與新環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以采取三大戰(zhàn)略，從而避其鋒芒，彎道超車(chē)。

“退半步”策略培育高端產(chǎn)品

從企業(yè)自身資源入手，從產(chǎn)品價(jià)格上來(lái)恒定，打造企業(yè)高端產(chǎn)品，采用“退半步”的策略，也就是目前風(fēng)靡整個(gè)行業(yè)的“次高端”產(chǎn)品，在次高端產(chǎn)品培育和運(yùn)營(yíng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，在解決區(qū)域型酒企產(chǎn)品價(jià)格突破的天花板同時(shí)，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造“永動(dòng)機(jī)”效應(yīng)。

“兩條腿走路”構(gòu)筑企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)之路

區(qū)域型酒企在市場(chǎng)中的表現(xiàn)大多分為兩類，一類是固守本土，另一類是全省乃至全國(guó)招商，全面撒網(wǎng)，重點(diǎn)捕魚(yú);固守本土，在面對(duì)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，市場(chǎng)被逐漸擠壓和蠶食，導(dǎo)致其生存空間越來(lái)越小;大面積招商又面臨本土沒(méi)有形成壁壘，外埠銷(xiāo)量逐漸縮水;所以筆者建議;

面對(duì)目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，區(qū)域型酒企實(shí)施本土市場(chǎng)和外埠市場(chǎng)雙體系運(yùn)營(yíng);本土市場(chǎng)集企業(yè)各類資源，精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全品項(xiàng)覆蓋，不斷構(gòu)建和加強(qiáng)渠道力和提升消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)品牌本土市場(chǎng)壁壘;外埠市場(chǎng)給予較之競(jìng)品足夠的利潤(rùn)空間和消費(fèi)者的利益空間，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的能動(dòng)性，最大限度的發(fā)揮和利用經(jīng)銷(xiāo)商的資源，使企業(yè)擁有穩(wěn)定的資金流，并快速促進(jìn)資金流的提升;形成“兩條腿走路”之勢(shì)。

針對(duì)部分區(qū)域酒企來(lái)說(shuō)，首先要解決的還是企業(yè)生存問(wèn)題，其次才是發(fā)展問(wèn)題，擁有良好的現(xiàn)金流對(duì)于區(qū)域型酒企的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)必不可少。

船小好調(diào)頭

區(qū)域型酒企較之規(guī)模以上的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)就是靈活度很高，程序及流程簡(jiǎn)捷，更能適應(yīng)市場(chǎng)的需求和快速發(fā)展;然而，正因如此，往往很多區(qū)域型白酒企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中一旦遇到挫折，就會(huì)頻繁的改變方向，呈“本末倒置”之勢(shì)，從而導(dǎo)致市場(chǎng)銜接受阻，步調(diào)不一，消費(fèi)者認(rèn)知混亂，組織疲軟。例如：

1)品牌傳播問(wèn)題：品牌傳播尤其是廣告類宣傳，傳播是企業(yè)對(duì)外統(tǒng)一告知的直接途徑，其調(diào)性并非一對(duì)一灌輸，而是一對(duì)多，同時(shí)是潛在的宣講;如若頻繁變更，消費(fèi)者的認(rèn)知必然混亂，久而久之，消費(fèi)者便不再愿意去記憶，不再去關(guān)注;

2)策略執(zhí)行問(wèn)題：再良好的策略，沒(méi)有近半年左右的驗(yàn)證周期，其實(shí)效性將無(wú)法體現(xiàn)，比如宴席策略過(guò)度變更，勢(shì)必會(huì)造成消費(fèi)者甚至終端商還沒(méi)有清楚的認(rèn)知，就已經(jīng)調(diào)整，那么此策略夭折也就順理成章了;所以，對(duì)于區(qū)域型酒企來(lái)說(shuō)，靈活性是一把雙刃劍，過(guò)度的追求進(jìn)度和彰顯度，勢(shì)必造成堅(jiān)持力不足，而造成企業(yè)發(fā)展受阻。

3)組織變更問(wèn)題：良好團(tuán)隊(duì)組織是一個(gè)企業(yè)的根本，也是一個(gè)企業(yè)耐以生存和發(fā)展的大計(jì);然而由于企業(yè)的在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的支持力不高，必然會(huì)影響企業(yè)對(duì)組織團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，從而波及企業(yè)文化工作開(kāi)展受阻，企業(yè)形象受損，組織能動(dòng)性不足，市場(chǎng)遺留問(wèn)題遞增，同時(shí)加劇企業(yè)內(nèi)耗，比如：

一個(gè)年度3000萬(wàn)銷(xiāo)量規(guī)模的企業(yè)，對(duì)于新入職的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，第一季度要求完成800萬(wàn)業(yè)績(jī)，針對(duì)一個(gè)區(qū)域型酒企來(lái)說(shuō)，其很難做到在三個(gè)月內(nèi)完成企業(yè)的該預(yù)期績(jī)效;在這情況下，企業(yè)如若過(guò)于追求進(jìn)度，將會(huì)直接導(dǎo)致高層不穩(wěn)定，造成該營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)所制定的一系列戰(zhàn)略、策略、政策及營(yíng)銷(xiāo)模式等將被徹底封存，成為歷史;另一種情況，即使完成目標(biāo)，渠道庫(kù)存壓力也會(huì)陡增，渠道庫(kù)存壓力一旦過(guò)大，勢(shì)必造成渠道受阻，其結(jié)果是企業(yè)并未完成了產(chǎn)品的消費(fèi)，只是做了移庫(kù)。

4)點(diǎn)狀創(chuàng)新問(wèn)題：很多區(qū)域型酒企在陷入困境時(shí)總覺(jué)得的創(chuàng)新不夠，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展而行之有效的可執(zhí)行的策略，而往往在思考問(wèn)題的時(shí)候，缺乏系統(tǒng)性，在執(zhí)行中缺乏客觀的分析;例如：很多企業(yè)面對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不能上量時(shí)，開(kāi)發(fā)新品，內(nèi)配“金條”“金葉”“金元寶”“冰箱”“彩電”等等，在做重磅消促時(shí)，往往忽略了售后服務(wù)機(jī)制;比如消費(fèi)者中獎(jiǎng)以后，是企業(yè)直接兌付?還是經(jīng)銷(xiāo)商墊付?如若經(jīng)銷(xiāo)商墊付，其費(fèi)用該如何核銷(xiāo)?如若想讓經(jīng)銷(xiāo)商墊付，又該如何促使其墊付欲望……?若沒(méi)有將這一些列的問(wèn)題考慮清楚，再?zèng)]有合理劃分渠道利潤(rùn)，貿(mào)然上市，只會(huì)加速新品的夭折;所以，企業(yè)在尋求發(fā)展之路時(shí)，系統(tǒng)性考慮問(wèn)題就顯的至關(guān)重要;

5)自我認(rèn)知問(wèn)題：在系統(tǒng)性考慮問(wèn)題的同時(shí)，企業(yè)還要重視自我認(rèn)知問(wèn)題，自我認(rèn)知也就是企業(yè)對(duì)事物的客觀分析，舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)本年度銷(xiāo)量是1600萬(wàn)元，下一年度給團(tuán)隊(duì)下的目標(biāo)是必須完成5000萬(wàn)元;理由是：

(1)“因?yàn)榛鶖?shù)低，所以成倍增長(zhǎng)不是問(wèn)題”;

(2)“已經(jīng)有5個(gè)100萬(wàn)元的市場(chǎng)，再增加5個(gè)沒(méi)問(wèn)題”;

從字面看，理由相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較充分的;但仔細(xì)分析，對(duì)企業(yè)的客觀分析明顯缺乏;比如，

(1)這已經(jīng)完成的1600萬(wàn)元的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么?

(2)是主力產(chǎn)品系還是多品匯量?

(3)再增加5個(gè)市場(chǎng)，品牌如何擴(kuò)張?

(4)市場(chǎng)布局是什么?是打造重點(diǎn)市場(chǎng)還是和以前一樣，多區(qū)域匯量?

(5)做5000萬(wàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么?

(6)主題消促該如何制定?

(7)渠道該如何促銷(xiāo)?

(8)組織績(jī)效該如何設(shè)置?

(9)后勤系統(tǒng)能否支撐?

(10)企業(yè)資金能否支撐?

(11)供應(yīng)及生產(chǎn)系統(tǒng)能否匹配?……

如若沒(méi)有客觀分析和合理的規(guī)劃，在這5000萬(wàn)的目標(biāo)下，企業(yè)管理將會(huì)是一團(tuán)亂麻，首先是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)信心不足，很難信服，對(duì)口頭承諾的獎(jiǎng)勵(lì)持懷疑態(tài)度;其次是整個(gè)后臺(tái)人員不知道如何開(kāi)展工作;長(zhǎng)此以往，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)文化氛圍缺失，企業(yè)公信力下降，最終阻礙企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)如今的行業(yè)和環(huán)境，賦予區(qū)域型酒企的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)之路，是一條立足根本，資源優(yōu)勢(shì)重建，營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新和企業(yè)自身革新的自我救贖之路，在這條道路上，需要審時(shí)度勢(shì)，在戰(zhàn)略上方向明確，在策略上客觀推進(jìn)執(zhí)行，切勿采用“一招制敵”，腳踏實(shí)地，穩(wěn)步前行，方能在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)格局中實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”，謀得一席之地。