茅臺系列酒的崛起做對了什么？

近來酒業(yè)最熱門的話題可能要數(shù)茅臺系列酒，茅臺集團在12月19日開了系列酒的慶功宴，慶祝系列酒的“量效齊升”。數(shù)據(jù)顯示，截至12月18日，茅臺醬香系列酒銷量已突破3萬噸，實現(xiàn)銷售收入65億元，同比分別增長1.22倍和1.83倍，分別完成年計劃116%和151%;連續(xù)2年“雙指標(biāo)”成倍增長，成為行業(yè)第一增長速度并且提前2年實現(xiàn)盈利。

從銷售額不足10億到超過60億，茅臺系列酒僅僅用了四年時間。四年時間再造一個酒業(yè)的巨頭，這確實有點讓人不可思議。可是茅臺對于系列酒的運作已經(jīng)很長時間，一直不溫不火，這就難免讓人心中感到一絲好奇。為什么“黃金十年”茅臺系列酒一直在沉睡?而近幾年茅臺系列酒卻迎來爆發(fā)式增長?

一、早期茅臺對于系列酒的不重視，決定他在茅臺體系中可有可無。

茅臺系列酒這兩年如此火爆引起行業(yè)的關(guān)注，但實際上他卻早就存在。1999年，茅臺推出茅臺王子酒，2000年推出了茅臺迎賓酒，之后又陸續(xù)推出其他產(chǎn)品，也就是說系列酒存在的歷史已超過十五年之久。

可從茅臺集團歷年的年報上不難看出，系列酒的貢獻率比較低，營收占比從來沒有超過10%，即使是“黃金十年”頂峰期的2012年，系列酒在茅臺營收中的占比也只有9.16%，相比于茅臺主品超過90%的毛利率，系列酒在利潤上的貢獻就更加有點不值得一提，可以毫不客氣的說“黃金十年”期間“茅臺在狂奔，系列酒在沉睡”。

按理說，以茅臺的品牌影響力做個系列酒應(yīng)該是手到擒來的事，再不濟也能像五糧液一樣，打造出類似于五糧醇、五糧春這樣的子品牌，但事實是以王子酒、迎賓酒為主的茅臺系列酒在行業(yè)中一直缺乏聲勢。

個人認為，茅臺在“黃金十年”的主要發(fā)力點在飛天為主的主品上，立志于提升茅臺的品牌高度以趕超行業(yè)的競爭者五糧液，通過不斷的努力2008年茅臺的營收首次超過五糧液并在之后逐漸拉大與五糧液的距離，更重要的是隨著品牌高度的提升茅臺逐漸取得市場的定價權(quán)成為名副其實的國酒(2008年以前都是五糧液先提價，茅臺跟隨，2008年以后變成茅臺提價，五糧液跟隨)。也就是說定位中低端的系列酒還有點損害茅臺高端品牌形象的嫌疑，自然得不到應(yīng)有的重視。

那么茅臺為什么又要做系列酒呢?有資料顯示，茅臺之所以做系列酒更多是出于培養(yǎng)醬酒的消費群體、營造茅臺的市場氛圍考慮。所以針對系列酒茅臺沒有長遠打算、沒有進行合理的定位、沒有配備專業(yè)的隊伍，甚至于連合適的營銷模式也沒有。系列酒完全依附于茅臺，一直采取與飛天茅臺配售的方式進行銷售，看飛天臉色造成系列酒價值感低、渠道積壓、價格混亂等諸多問題。

二、行業(yè)調(diào)整期巨頭的痛苦掙扎，反而為系列酒創(chuàng)造了發(fā)展機會。

2012年隨著新一屆領(lǐng)導(dǎo)層的上臺，行業(yè)忽然從“黃金十年”的一片繁榮景象跌至冰點。高端酒更是深受打擊，茅臺的市場價一度快要跌至出廠價，價格腰斬讓茅臺、五糧液們惶恐不已。盡管茅臺、五糧液等用盡辦法，但是短時間內(nèi)無法扭轉(zhuǎn)這一頹勢。2014年在茅臺及五糧液的經(jīng)銷商大會上，兩大巨頭不約而同地宣布將主品牌與系列酒拆分，成立新公司獨立運作。

這一階段提出發(fā)展系列酒，與其說是為系列酒規(guī)劃未來，不如說是兩大巨頭迫于行業(yè)現(xiàn)狀及銷售的壓力而采取的一種無奈之舉。這一時期，高端酒的銷售承壓，且前景不明朗，沒有人敢準(zhǔn)確的預(yù)測未來行業(yè)的走勢，且消費有回歸理性的趨勢，這個時候發(fā)展系列酒合情合理，通過打造集團內(nèi)的又一增長級，來完成集團的銷售目標(biāo)。

同時對于茅臺來說，其在高端市場的地位已經(jīng)確立，高端酒的行業(yè)格局開始固化，飛天等高端產(chǎn)品的成長性有限，銷量的提升更多依靠產(chǎn)品提價完成，系列酒則有很大的發(fā)展空間。估計茅臺自身也沒有想到俯下身子做系列酒，結(jié)果卻迎來系列酒的大爆發(fā)。

三、插上系統(tǒng)營銷的翅膀，茅臺系列酒著實令人“可怕”。

名酒做系列酒不成功往往是因為基因上不匹配，系列酒相較名酒主品缺乏品牌的高度，同時又與地產(chǎn)強勢品牌競爭，地面的肉搏戰(zhàn)往往顯得非常重要，但是名酒曾經(jīng)不屑于一些落地的工作，所以一直沒有太大的威脅。

但是現(xiàn)階段的名酒開始重視系列酒，卻著實讓人感到害怕，因為他們也開始俯下身子做市場。其中茅臺系列酒就是很好的表率，于是插上系統(tǒng)營銷翅膀的茅臺系列酒，開始攻城拔寨。

其一，品牌獨立、瘦身、聚焦。

為“做強茅臺酒，做大系列酒”，2014年茅臺集團公司把醬香系列酒單獨從銷售公司的部門中劃撥出來，成立醬香酒公司，醬香系列酒銷售實現(xiàn)獨立經(jīng)營、核算、激勵的運營模式，系列酒品牌開始逐漸脫離完全依附茅臺的現(xiàn)狀。

同時茅臺集團又對旗下子公司的系列酒品牌進行大刀闊斧的瘦身，由原來的214個品牌2389款產(chǎn)品，減少到59個品牌406款產(chǎn)品，總計砍去155個子品牌、1983款產(chǎn)品(未來不排除進一步精簡的可能)，逐步清理“僵尸”品牌、僵尸產(chǎn)品，優(yōu)化市場空間，全面的給系列酒運營讓路。

系列酒的品牌自身也在不斷聚焦，從一開始的“三茅一曲四醬”到“133品牌”戰(zhàn)略，再到現(xiàn)在的突出抓好已存在品牌效應(yīng)和市場規(guī)模的“王子酒迎賓酒”。可以說系列酒首先在品牌上的思路越來越清晰。