消費(fèi)中心時(shí)期，白酒產(chǎn)業(yè)廠商關(guān)系如何構(gòu)建?

在渠道中心時(shí)期，白酒廠家的經(jīng)營(yíng)其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要把貨放到渠道，營(yíng)銷問(wèn)題基本上就解決了，出貨量=銷貨量，產(chǎn)品銷售是經(jīng)銷商的事。因此，廠家所謂的營(yíng)銷工作就是招商。在這個(gè)時(shí)期，廠家只要簡(jiǎn)單地開發(fā)出幾款產(chǎn)品，設(shè)計(jì)好招商政策，然后精心設(shè)計(jì)并參加一下糖酒會(huì)，招幾個(gè)經(jīng)銷商，剩下的就是數(shù)錢了。

但是，隨著食品工業(yè)的發(fā)展和社會(huì)文明的進(jìn)步，產(chǎn)能過(guò)剩、互聯(lián)互通、清潔發(fā)展(反腐)等一系列變化開始出現(xiàn)。消費(fèi)者的工作地點(diǎn)、生活區(qū)域高度碎片化，產(chǎn)品消費(fèi)選擇指標(biāo)、選擇范圍和選擇空間高度自由，這就促使原有的消費(fèi)選擇路徑出現(xiàn)了改變。

魏光華夫婦事件，其實(shí)是標(biāo)志著只要把產(chǎn)品放到渠道就能暢銷的時(shí)代的結(jié)束。從一定程度上來(lái)說(shuō)，魏光華夫婦是被“白銀時(shí)代”所迷惑，他們沒(méi)有想到，消費(fèi)者的有效選擇是二元思維，在購(gòu)買的過(guò)程中只有“選擇與否”，而沒(méi)有中間地帶。白酒從“黃金時(shí)代”垂直下跌，傳說(shuō)中的“白銀時(shí)代”并不存在。

不管是“500米半徑消費(fèi)”還是“店主推薦式被動(dòng)消費(fèi)”，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)以及白酒產(chǎn)能過(guò)剩的沖擊下都已大幅弱化。在消費(fèi)新思維的推動(dòng)下，消費(fèi)者的自主意識(shí)增強(qiáng)了，他們現(xiàn)在已經(jīng)可以對(duì)傳統(tǒng)白酒、偽時(shí)尚白酒以及企業(yè)主自我表達(dá)型白酒說(shuō)“不”!

不同的中心時(shí)期，白酒產(chǎn)業(yè)廠商互動(dòng)關(guān)系不同

在不同時(shí)期，白酒企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系是不同的。

在生產(chǎn)中心時(shí)期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠商之間的關(guān)系特征是經(jīng)銷商高度依賴廠家，只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，大家就有錢賺;而隨著白酒產(chǎn)能的突破性發(fā)展，白酒不再稀缺，擁有特定消費(fèi)信賴基礎(chǔ)和消費(fèi)渠道資源的經(jīng)銷商，成為了白酒產(chǎn)業(yè)鏈最關(guān)鍵的資源。

渠道中心時(shí)期，廠商關(guān)系的特點(diǎn)是廠家出產(chǎn)品、出政策(利潤(rùn)和費(fèi)用)，業(yè)務(wù)員搞好客情，剩下的事情就是經(jīng)銷商負(fù)責(zé)把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商業(yè)消費(fèi)品，實(shí)現(xiàn)驚人的一躍!例如在這一時(shí)期出現(xiàn)的“盤中盤理論”，就是渠道中心時(shí)期廠商關(guān)系構(gòu)建的有效工具。白酒產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源大都集中在渠道擴(kuò)展和生產(chǎn)擴(kuò)張兩個(gè)方面，這也促進(jìn)了白酒規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大和渠道資源的快速發(fā)展。

在渠道方面，一方面形成了朝批、橋西、海福鑫、商源等一批優(yōu)秀的白酒批發(fā)商;另一方面則形成了華致酒行、桐徽商貿(mào)、茅臺(tái)連鎖、五糧液連鎖、銀基等遍布全國(guó)的連鎖公司和諸如酒仙網(wǎng)這樣的白酒電商渠道代理商，再加上遍布全國(guó)各地的名煙名酒店，白酒產(chǎn)業(yè)很快就出現(xiàn)了產(chǎn)品供應(yīng)和渠道布局的雙過(guò)�，F(xiàn)象。

在本屆政府文明化發(fā)展和“高流動(dòng)+ 互聯(lián)網(wǎng)”相結(jié)合的新生態(tài)社會(huì)成型的影響下，在這一時(shí)期，白酒產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了消費(fèi)氛圍下降、消費(fèi)群體高度離散、消費(fèi)主權(quán)意識(shí)持續(xù)增強(qiáng)、消費(fèi)者選擇空間不斷擴(kuò)大的現(xiàn)象，從經(jīng)銷商層面來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)沒(méi)有足夠的能力再度獲取消費(fèi)者的青睞。渠道中心時(shí)期的廠商關(guān)系已經(jīng)失去了存在的意義。

海福鑫事件和魏光華夫婦事件，標(biāo)志著白酒產(chǎn)業(yè)的渠道中心時(shí)期已經(jīng)結(jié)束。白酒產(chǎn)業(yè)的廠商關(guān)系，必須放到消費(fèi)中心時(shí)期的格局下進(jìn)行探索。

消費(fèi)中心時(shí)期，廠商關(guān)系如何構(gòu)建?

白酒產(chǎn)業(yè)主要有生產(chǎn)加工、渠道銷售和商業(yè)消費(fèi)三個(gè)環(huán)節(jié)，在不同的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)、側(cè)重點(diǎn)不同，產(chǎn)業(yè)關(guān)系，尤其是廠商關(guān)系的工作重心也就不同。

廠商關(guān)系構(gòu)建的目的是為了打通產(chǎn)業(yè)鏈，使產(chǎn)業(yè)效率最大化。不論是生產(chǎn)中心時(shí)期還是渠道中心時(shí)期，“產(chǎn)業(yè)效率最大化”都是構(gòu)建相應(yīng)關(guān)系的基本原則, 消費(fèi)中心時(shí)期也不例外。

消費(fèi)中心時(shí)期，廠商戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)關(guān)系

在消費(fèi)中心時(shí)期，簡(jiǎn)單的生產(chǎn)加工和代銷代售已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的升級(jí)發(fā)展需求，消費(fèi)者打出的大都是“NO”牌。面對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)，單純的廠家或商家都很難高效地滿足消費(fèi)需求，所以，為了加快推動(dòng)產(chǎn)品的商業(yè)化跳躍，廠商之間需要在平等尊重、戰(zhàn)略合作的前提下，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和互動(dòng)發(fā)展來(lái)推動(dòng)極致化產(chǎn)品和消費(fèi)者的對(duì)接。

具體來(lái)說(shuō)，在消費(fèi)中心時(shí)期，廠商有三個(gè)必須要發(fā)展的戰(zhàn)略關(guān)系。

關(guān)系一：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同推動(dòng)。在消費(fèi)中心時(shí)期，產(chǎn)業(yè)效率化發(fā)展的瓶頸是以消費(fèi)者為中心的產(chǎn)品商業(yè)化，無(wú)論是廠家還是經(jīng)銷商，在面對(duì)復(fù)雜多變的消費(fèi)需求時(shí)，都顯得力有不逮。因此，廠商關(guān)系不應(yīng)該是依賴某一方，而是各自發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，共同推動(dòng)產(chǎn)品的商業(yè)化跳躍。

關(guān)系二：平等尊重，戰(zhàn)略合作。在消費(fèi)中心時(shí)期，一定要改變傳統(tǒng)的“東風(fēng)西風(fēng)”論，“平等”、“尊重”、“低調(diào)”、“包容”等詞在這一時(shí)期顯得尤為重要。

關(guān)系三：極致產(chǎn)品，互動(dòng)發(fā)展。在消費(fèi)中心時(shí)期，廠家要偏重于極致產(chǎn)品的開發(fā)、消費(fèi)者互動(dòng)策略的設(shè)計(jì)以及渠道商的培訓(xùn)發(fā)展;渠道商則應(yīng)偏重于極致產(chǎn)品的消費(fèi)呈現(xiàn)和互動(dòng)策略的執(zhí)行應(yīng)用。

101模式和四個(gè)陷阱

所謂101模式，是指可口可樂(lè)公司為了掌控終端，在2000年渠道中心時(shí)期所設(shè)計(jì)的一種營(yíng)銷體系。該營(yíng)銷體系的特點(diǎn)是“架空批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接掌控終端”。其中，第一個(gè)“1”指“一體結(jié)盟”(將批發(fā)商看作可口可樂(lè)的一部分);“0”指批發(fā)商的零售目標(biāo);第二個(gè)“1”指“一瓶在手，歡樂(lè)無(wú)窮”。這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來(lái)的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來(lái)。在轉(zhuǎn)為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。可口可樂(lè)正式的業(yè)務(wù)代表會(huì)直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101 客戶在最短的時(shí)間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個(gè)終端客戶。

從表面上看，101模式避免了中間商的壓貨，又實(shí)現(xiàn)了終端的掌控，但由于是公司直接營(yíng)運(yùn)終端，所以出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題。一是人工成本居高不下。這是因?yàn)榭煽诳蓸?lè)不同于大多數(shù)屬于個(gè)體工商戶的批發(fā)商，諸如員工保險(xiǎn)、加班補(bǔ)貼、出差、交通費(fèi)等費(fèi)用必須支付;二是工作效率并沒(méi)有提升，反而出現(xiàn)了不同程度的下降。因?yàn)樗麄儾幌衽�發(fā)商那樣熟悉當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，管理和客情關(guān)系的處理上相對(duì)靈活，得心應(yīng)手。因此，可口可樂(lè)在中國(guó)運(yùn)行101模式之后，相繼被百事可樂(lè)、康師傅、娃哈哈等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越。

而在白酒行業(yè)，郎酒集團(tuán)的老郎酒事業(yè)部在“郎哥”項(xiàng)目上率先實(shí)施了“101模式”，在這種模式里，老郎酒事業(yè)部模仿可口可樂(lè)的101系統(tǒng)，致力于構(gòu)建全新的廠商關(guān)系。對(duì)于白酒行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一種新的嘗試，但同時(shí)，其中也面臨這四大陷阱。