小心！渠道扁平化的陷阱

很多中國的葡萄酒生產(chǎn)商和進(jìn)口商，一直把渠道扁平化當(dāng)成奮斗目標(biāo)。

無非兩個(gè)理由：渠道扁平化會(huì)促進(jìn)銷售增長;同時(shí)擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步掌控渠道。

很多酒商開口閉口就拿張?jiān)９�司舉例：你看看張?jiān)�，因�(yàn)榍�道扁平化的成功，一舉成為中國葡萄酒龍頭企業(yè)。

一切有這么簡單嗎?

毋庸置疑，渠道扁平化一定是相對(duì)完美的渠道運(yùn)營模式。但是要走這一步，或者是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，中間卻有很多陷阱，也有很多企業(yè)為此付出了慘痛的教訓(xùn)。

那我們就先從張?jiān)Ｕf起：

張?jiān)Ｇ�道扁平化�?ldquo;三步”和“三關(guān)”

張?jiān)Ｗ钤玳_始渠道扁平化戰(zhàn)略是上世紀(jì)90年代末期，當(dāng)時(shí)的張?jiān)Ｒ彩且皇∫淮�理商策略，也就是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的大商制。

因?yàn)榇�理商回款不力等原因，張�(jiān)Ｘ?fù)責(zé)人開始廣招大學(xué)生，以每年幾十人的速度往市場一線派，幫助廠家開拓網(wǎng)絡(luò)，也輔助代理商開展業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)張?jiān)Ｓ幸粋�(gè)完成渠道扁平化歷史機(jī)遇是，張?jiān)．?dāng)時(shí)省級(jí)代理商并非超級(jí)大商，大部分以批發(fā)分銷為主，不進(jìn)行市場投入，更沒有自己的終端資源。顯然，這種比較原始的一省一代理商策略，給張?jiān)�帶來了很大瓶頸。

于是，張?jiān)ｉ_始調(diào)整：

即使當(dāng)時(shí)的代理商并非那么強(qiáng)大，但考慮到大家的感受，張?jiān)＿�是采取了三步走策略：

第一步，采取農(nóng)村包圍城市的策略，張?jiān)Ｏ葟拇�理商觸及不到的區(qū)域著手，把大學(xué)生派往這些邊遠(yuǎn)區(qū)域，完成網(wǎng)絡(luò)布局。

第二步，和代理商、二批商簽訂三方合同，二批商的回款同時(shí)計(jì)入代理商業(yè)績，享受年底獎(jiǎng)勵(lì)。但是，二批商必須統(tǒng)一由張?jiān)９芾怼?/p>

第三步，分別簽訂合同，逐步實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，倒逼代理商進(jìn)行市場投入，而不是簡單“移庫”(從代理商倉庫轉(zhuǎn)移到二批商倉庫)。

成功的背后卻是一招險(xiǎn)棋，張?jiān)ｊJ過了三關(guān)：

第一關(guān)，人力資源關(guān)。如果沒有廠家在市場一線的人海戰(zhàn)術(shù)，根本無法對(duì)市場進(jìn)行管控，無法拓展網(wǎng)絡(luò)，也無法真正掌控渠道。第二關(guān)，廠家沒有武斷地直接扁平化，而是用三方合同在一定時(shí)間保護(hù)了代理商利益，于是順利完成過渡。第三關(guān)，品牌關(guān)。張?jiān)Ｆ放浦鸩綇?qiáng)大，主流產(chǎn)品清晰，能讓經(jīng)銷商順利分銷回款，這也是扁平化必過的關(guān)。

事實(shí)上，張?jiān)�從這兩年開始，也開始拿出一些中高端產(chǎn)品進(jìn)行省市級(jí)代理制嘗試，給予代理商更大的利潤空間。

長城：大商制的快樂和困惑

眾所周知，長城走的是另外一條路線：大商制。當(dāng)然，長城在這10年中也有過路線搖擺，但是從最近一兩年來看，長城還是選擇扶植大商。

長城應(yīng)該非常清楚大商制帶來的快樂和制肘。

快樂就是，不需要太多的一線銷售人員去維護(hù)，也不需要制訂復(fù)雜的策略，大商按時(shí)回款，如果不出意外，每年銷量能很好估測。廠家高層和大商之間一般都直接聯(lián)系，廠家高層能很好理解市場，需要完成任務(wù)時(shí)也會(huì)得到大商支持;大商需要市場支持時(shí)，也會(huì)直接找到廠家高層。